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OKR是绩效管理工具,而不仅仅是绩效评价工具界面新 …

发布日期:2019-02-10 浏览次数:
通过我们所接触到的不同企业的实践,或者通过媒体反馈,可以看出,当前管理学界和企业界对于绩效考核存在很多争议。最著名的案例是前几年发表的一篇题为《绩效主义毁了索尼》的文章。在那之后,微软又提出了放弃绩效评比制度的口号。国内也有一些企业深表赞同,比如小米提出了去KPI。我对这个问题的理解是:不存在绩效管理是不是适用的问题,而是绩效管理的内涵发生了很多变化,我们应该重新定义和审视绩效管理的内涵、机制以及作用。大家可能都知道,2016~2017年,我们讨论的一个很重要的主题就是人与组织关系的重构。事实上,我们在思考绩效管理问题的时候,同样要把这个问题作为思考的起点。外界环境的剧烈变化、技术的不断突破和社会需求基准的不断抬高,推动了组织形态的演进,进而推动了人与组织关系的不断重构,促使人力资源管理自身发生了重大转变从职能管理、能力管理转向了价值管理。而绩效管理本身所遇到的问题是,过去的绩效管理针对的是基于岗位履职的效率问题,但是,效率能不能支持价值管理?在这个问题的背后,其实是企业的整个经营假设的变化。过去,企业的经营假设是,企业首先确定了战略,基于这个战略进行组织架构的设计,反过来形成对战略的支持。然后,在一个稳态的结构之下,考虑如何保证组织通过高效率的运转来完成甚至超越组织目标,或者趋近组织长期的战略目标。但是,由于现实环境是剧烈变化的,所以组织也处于动态当中,从而导致整个目标也可能是动态的。这个时候,基于职位的履职情况和效率来评价,的确会有失效的可能。所以,绩效管理也应该转向价值创造、价值管理和价值评价。彭剑锋老师曾经多次论述,人力资源的价值评估是一个世界性的难题,包括历史成本如何衡量、未来增值会遇到的问题等等。根据我的观察,当我们意识到必须要进行价值管理,并且尝试性地解决价值管理问题的时候,企业出现了四种新的绩效管理方式来替代传统的绩效评价。以上四种方式都在试图解决绩效评价本身遇到的问题。但是,不知道大家是否注意到,我所说的是四种绩效管理的方式,而不仅仅是绩效评价的方式。它涉及到了一些概念,比如有的时候,我们会把绩效管理、绩效考核或者指标设计的方法混为一谈,但事实上这些概念之间的关系是需要首先厘清的。我们谈的是绩效管理,从这个角度来说,OKR确实是绩效管理的一种新的尝试,KPI也是一种绩效管理方式,所以,就引出了OKR和绩效考核等概念之间的关系的问题。第二,设计过程上的差异。通常,KPI的设计是自上而下的,当然也强调自上而下和自下而上的结合。但是,不论方式如何,对它的讨论往往不会立足于如何超越目标,而是在讨论这个目标背后的资源以及假设在考核者与被考核者之间能否达成一致,通过对目标背后的资源和假设进行挑战进而达成一致的过程来保证目标最后能够被认可和完成。对此,陈春花老师有过更加清晰的论述。第三,KPI强调与激励相结合才能真正发挥作用,这是它与OKR最为重要的一个差异。如果我们仅仅做好绩效考核,但是激励措施的差异却不明显,那么其作用结果也会微乎其微。因为企业是通过契约的方式来调动员工主观能动性的,所以,KPI的设计也往往会通过一种外在的物质因素的激励来引导员工的高绩效行为,比如长期薪酬涨幅和短期的奖金分配等等,这时,员工往往处于一种被动的状态。企业里普遍遇到的问题是,考核里面有的工作内容,员工就做;考核里面没有的工作内容,员工就不关注。而且我们也意识到,物质激励方式本身会受到一定的限制。比如,它会增加企业的运营成本,使企业不可能无限度地提高员工的物质激励水平。在很多情况下,这种物质激励水平超过了企业的预想或支付能力,就会出现违约。这时,因为双方有着不同的认识,所以其态度也大相径庭。比如,有人认为,业绩的大幅增加是外界环境的变化所导致的,和个人并没有太大关系;而有的人则认为,契约精神就是不论具体的情况怎样,企业必须兑现业绩承诺。同时,激励水平和激励效果也并不总是成正比,甚至有的时候可能会带来反作用。而OKR在这个环节上强调激发员工自觉参与,因此在一定程度上,它的驱动机制就发生了变化,即通过员工在设计过程以及整个完成过程中的参与,激发员工的工作热情,并且使员工在参与的过程中实现自我价值。所以,从这个角度来讲,OKR和KPI也是有着本质差异的。OKR强调在一个方向的牵引下,设置一个挑战性的目标,这个目标通常是以60~70%的完成度为最佳。这就带来了一个问题:如果我们把它作为一个绩效评价标准的话,对员工来说,我们怎样兑现?比如,在目标设置的过程中,怎样引导员工设置更具有挑战性的目标?如果我们将OKR评价结果直接和员工的激励紧密结合,就有可能误导员工个人或团队。所以,OKR在绩效管理或者说管理绩效产生的过程中,是通过让员工实现自我价值,并结合组织目标和方向来调动员工的积极性与主动性的。但是就评价这个环节本身来说,显然它不能被视为一种评价的方式。我认为,之所以OKR在互联网企业比较受追捧,是由于互联网企业所遭遇的管理难题主要是由于外界环境变化、人员本身素质能力的变化、知识型员工的发展模式、工作内容以及人与组织之间的关系等等发生了变化,使得互联网企业更加强调对外界变化的迅速响应。同时,互联网企业目标的迭代经常发生,甚至在很短的时间内就会发生变化。而KPI要求既定目标处于相对稳态的环境,强调组织目标的效率,这时,KPI的不适应性就出现了。其次,知识型员工工作的自主性、对客户需求的迅速感知和迅速响应对组织的发展很重要,而OKR恰恰倡导激发员工的自主性、个人意愿和自我价值实现。所以,通过这种方式把员工感知或者员工试图为客户做出价值的点转换成了OKR,员工在实现自我价值管理的过程中对OKR本身就是在负责任,这也是互联网的特性所决定的。第一,我们首先要意识到OKR的设计是分层次的,而且,是按照公司层次部门层次团队层次个人层次这样一个层层分解的过程,每个下面层次都要基于上面层次来确定自己的目标。第二,不同层次在设计目标的时候,是有一些方法的。比如,通过关键成功要素分解的方式去设计目标,通过头脑风暴的方式去挑选指标,等等。确定初步目标以后,很重要的就是提炼目标,这时就要通过集体讨论和跨部门讨论的方式。因为在OKR设计当中,强调的是跨部门的协作,为整体目标做出贡献,很多任务必须通过跨部门、跨团队合作才能实现,所以OKR设计的步骤中很重要的一个环节就是在这个层面上跨部门、跨团队地进行讨论,来保证我们的OKR能在其他团队的协作之下完成,而其他团队在设计他们的目标的时候,能够考虑到我们的工作是否重叠重复,以及价值能否互相支撑等等。第三,OKR评分规则的建立。谷歌OKR的评分标准控制在0到1分之间,设置为四个档次:0分没有完成目标,也没有取得任何成果;0.3分完成了目标,通过常规努力就能实现;0.6~0.7分虽然没有完成目标,但是付出了很大努力,取得了关键成果;1.0分百分之百完成目标。谷歌认为,得分在0.6~0.7比较合适;超过0.9就说明目标可能过于简单;低于0.4,说明目标定位本身是错误的,或者把本身不属于重要、核心的领域当成了工作重点。第四,OKR提出来之后要进行预打分。预打分的过程,其实是保证后期评估的时候,大家的评估标准是基本一致的,也保证自身在指标确定下来之后,通过预打分的方式,给自己设定一个相对更加清晰的评价标准。第三步,团队设计和展示自己的OKR。这里强调了不同团队在过程中的协作和沟通,就是大家在设计自己的OKR的时候,通过展示和其他团队进行探讨和质疑的过程,避免重复,保证相互之间在工作时能够协作,这其实是非常关键的一点。还有另外一个问题:如果一个季度考核期结束了,设计的目标并没有完成或没有达到所期望的程度的话,怎么办?通常来说,如果这种情况出现的话,在整体目标没有发生大的调整的情况下,这个目标是可以被沿用的,可以在下期继续在这个方向上进行突破和努力。但是要注意,虽然方向是一致的,大的目标是一致的,但是在这个目标完成过程中所做出的努力可能会有差异,如果是对上一期的修正,那么就应该调整OKR。随后,38个业务经理根据西尔斯的战略目标,对各自业务板块的价值进行梳理。明确各自所在板块对公司整体绩效能做出哪些贡献,在这个基础上分解优先事项(即为了达成目标必须首先去实现的业绩目标),并把它分解为重点的工作和关键的项目。在这里边,值得借鉴的还有一点就是刚才我提到的OKR设计完成以后进行预打分。具体的执行阶段,西尔斯提供了专门设计的一种反馈工具。在工作过程中,如果想知道别的人或别的团队对自己目前工作进展的看法,可以在平台上主动寻求反馈或建议。这个时候,它就把沟通的机制或反馈的机制作为一个频繁使用的工具了。